Людмила Правдина: Учиться детям мешают не гаджеты

В ноябре прошлого года директор физико-техни­ческого лицея Людмила Правдина была признана лучшим директором-наставником в России по результатам конкурса «Директор школы — 2016». А с декабря 2016 года «тринашка» является базовой школой Высшей школы экономики («Вышка» поддерживает конкурс «Директор школы», являясь одним из соорганизаторов). Мы решили поговорить с Людмилой Вениаминовной о самом конкурсе, о том, какие задачи перед собой должен ставить директор, с какими проблемами сталкивается сегодня школа вообще и ФТЛ в частности.

— Людмила Вениаминовна, расскажите, пожалуйста, подробнее про этот конкурс и важен ли для вас новый статус — «директор-наставник»?

— О статусе я говорить не буду, потому что в конкурсе не это главное. Я во многих конкурсах принимала участие. И это моя принципиальная позиция: человек, который учит детей, готовит их к олимпиадам, готовит их отстаивать свою точку зрения по жизни и в конечном итоге готовит их к какой-то

конкурентной борьбе, он должен понимать, как учить собраться, как учить сконцентрироваться, как учить готовиться к таким мероприятиям. И хотя говорят, что к конкурсам не готовятся, жизнь готовит, тем не менее, конкурсы для меня — это лишняя возможность мобилизовать силы, озадачиться, проанализировать ситуацию, подвести итоги и получить какое-то дополнительное развитие.

— О вашей победе в этой номинации объявили не сразу, я слышала, что у конкурса «Директор школы» были какие-то подводные камни?

— Честно сказать, для меня всё самое главное состоялось, когда я вышла в тридцатку. На очном этапе конкурса мне уже был не очень понятен его формат: нужно было быстро реагировать на вопросы с экрана, за три минуты охарактеризовать ситуацию, иногда просто бытовую. Один из вопросов, который мне попался, например, был «что вы видите в кошмарном сне?». Наверное, подобный формат интересен в игре «Что? Где? Когда?» или в КВН. Нас было тридцать директоров на финальном этапе, и все были очень разные: кто-то любит балагурить, кто-то сам по себе — душа компании, а есть люди, директора, сосредоточенные на другом. И их такие вопросы ставят в тупик. И как в процессе такого конкурса можно оценить работу директора и назвать, какой из них лучше? Мне кажется, что работа директора не в его личных достижениях, а в достижениях того учебного заведения, которым он руководит. Но заочные этапы конкурса мне было проходить интересно.

Надо сказать, в подготовке к конкурсу мне очень помогло мое второе высшее образование — в этом году я защитила магистерскую диссертацию и стала магистром конфликтологии.

— О, как интересно. А для чего вам конфликтология?

— Несколько лет назад я участвовала в президентской программе в ПАГСе (сейчас Поволжский институт управления РАНХиГС. — А.М.). И в процессе работы познакомилась с людьми, которые представляли это направление. Меня оно заинтересовало, поскольку сейчас в каждой школе должна развиваться служба медиации, но развивается она очень медленно. Ну, и мне кажется, что директору не мешает уметь — банально, на бытовом уровне — улаживать конфликты. И извлекать пользу из этих конфликтов, поскольку они тоже многому учат. А кроме того, в моей жизни случился не самый приятный профессиональный конфликт, и мне было интересно с нового ракурса проанализировать его.

— Вы имеете в виду тот случай в 2014-м, когда вас сначала уволили, потом восстановили?

— Да, его. И потом нам было не очень просто развиваться в качестве автономного образовательного учреждения. Я хорошо помню, с какими сложностями мы сталкивались на этом пути. Они, конечно, не были разрушительными, но они встречались. Мне стало интересно, как эти неприятные моменты при правильном подходе можно обойти.

— Возвращаясь к конкурсу, а по какому принципу отбиралась тридцатка лучших?

— У конкурса «Директор школы» было два заочных этапа. На первом этапе 350 школьных директоров со всей России писали эссе «Управленческий компромисс: опыт поиска баланса желаемого и возможного». Компромиссы в моей работе — это было любопытно, и я с удовольствием писала это эссе, раскрывая тему кредита доверия директору и рассуждая, от кого этот кредит хотелось бы получить. После подведения итогов первого этапа конкурса я попала в 80 лучших.

На втором этапе каждый директор снимал о себе трехминутный ролик, который должен был начинаться словами: «Я хороший директор, потому что…». И вот эта фраза, она поставила меня в тупик — я никогда себя так не позиционировала и не позиционирую сейчас. Мне надо было проделать большую работу над собой, чтобы произнести это про себя с экрана на большую аудиторию. Мы сняли этот ролик — в студии, по сценарию, но в предпоследний день я вдруг поняла, что-либо его надо переснимать, либо должны быть какие-то слова, которые подводят итог этому фильму. И мы его в итоге доснимали в школьной аудитории, и я, в общем-то, сказала, что такое для меня — директор школы.

— И что же?

— Как ни странно, это не просто менеджер. Конечно, менеджером он должен быть, но вместе с тем он должен быть лидером. Как камертон он задает тон, звук, нацеленность, направление. Энергией своей он должен мобилизовать детей, родителей, учителей. А самое главное — он должен во всем подавать пример честного отношения к труду, честного отношения друг к другу, к работе, к стране, к городу, к чему угодно. Если я прихожу в класс и недорабатываю там, мне бессмысленно призывать детей выкладываться на сто процентов. Сложно доверять человеку, который говорит одно, а делает другое.

А в качестве домашнего задания перед третьим этапом конкурса мне дали тему «Моя управленческая ошибка». Надо было за три минуты рассказать об управленческой ошибке, которая сыграла большую роль в жизни учебного заведения. Такие вещи мне очень нравятся. Потому что они заставляют думать. Они заставляют анализировать работу. За нашей текучкой не всегда удается просто посидеть и крепко подумать, всё ли ты сделала правильно. Я много и открыто разговаривала с учителями нашей школы, и мы вместе листали шестилетнюю историю моего директорства.

И когда я уже приехала в Москву на очный этап, мне очень понравились люди, которые занимались организацией этого конкурса. Я с большим пиететом отношусь к Высшей школе экономики, меня там привлекает потрясающая организация учебного процесса. И был еще один повод, по которому мне интересно с ними сотрудничать — Высшая школа экономики стала одним из первых университетов, создавших свой фонд целевого капитала — эндаумент. И мы хотим создать такой же в нашей школе.

— А можете поподробнее рассказать об этом?

— Эндаумент — это целевой фонд, который помогает школе развиваться: минимум, который заложен в уставной деятельности — это 3 миллиона рублей. Если эта сумма набирается за год, то управляющая компания, состоящая из людей, которым школа доверяет, может положить эти деньги в банк под проценты, вложить в ценные бумаги или пустить их в рост любым другим образом, не трогая сам целевой капитал. Деньги начинают работать, а проценты идут как раз на то, что школе нужно в первую очередь: организовать стажировку учителям, или оплатить тренинговую школу ученикам перед олимпиадой, или купить новый автобус для детей, чтобы отправлять их на уроки физкультуры в бассейн со спокойным сердцем, не вздрагивая каждый раз, как они добрались, потому что старый уже на ладан дышит. Вот для чего эта целевая помощь, которая дает еще и уверенность, что если государство не может нас обеспечить, то у нас есть тот фонд, который, по крайней мере, может помогать нам в нашем развитии.

— И вы имеете на это право юридически?

— Конечно.

— А бюджет не справляется?

— Бюджет не справляется, и это ни для кого не секрет. В прошлом году нам спонсорскую помощь оказал ВНИПИ Газдобыча — они обновили нам компьютеры в вычислительных центрах и докупили наборы Лего для занятий робототехникой в Центре молодежного инновационного творчества «Центрит», который у нас сейчас очень хорошо развивается.

— Людмила Вениаминовна, а с какими проблемами сталкивается школа сегодня? Школа вообще и школа под вашим руководством?

— В последнее время мы всё чаще отходим от образовательных программ, которые были раньше. Потому что понимаем, что нынешнее поколение учеников с ними просто не справится. Сама программа не поменялась, но наполняемость ее — по объему — стала чуть меньше. С одной стороны, наверное, это правильно — акценты временем ставятся на другое. Но меня не это беспокоит: есть определенная часть работы в прохождении программы, которая однозначно отдается для самостоятельного изучения. В настоящее время единицы могут без поводыря, без учителя эту часть осваивать. И именно эти дети достигают высоких результатов.

Самостоятельная работа — это часть жизни каждого взрослого человека. И человек должен научиться работать самостоятельно. Мы этому учим. Но этому дети обучаются гораздо сложнее, чем раньше. И меня, и моих коллег это беспокоит.

С другой стороны, я считаю, что это наша проблема. Наша — учителей и родителей. Когда я вижу, что родители приходят за детьми и в пятом-шестом классе завязывают им шнурки или надевают штаны… Это такая попытка компенсировать любовь излишней опекой.

Дети самостоятельные есть. Но их теперь намного меньше. Раньше в 11 классе, я помню, на своем кружке по физике практически рот не открывала: давала ученикам задачу, и они сами начинали думать, анализировать, искать решение. А сейчас я с учениками постоянно говорю, всё время наталкиваю их на мысль — постройте логическую цепочку, нарисуйте схему, или график, или электрическую цепь. Сидеть и смотреть на задачу — это не работать над ней. Это физика, она требует отображения, требует самостоятельных действий.

— Значит, гаджеты ни при чем? Во всем виновата гиперопека?

— Да. Гиперопека. Осознание своего вклада в семью, самостоятельность в детях воспитывают именно родители. Это очень большой труд, но он того стоит. А то, что у современных детей есть гаджеты, — это потрясающе. Они дают им широкий выбор возможностей для реализации. Но это вспомогательные вещи. Главное закладывается окружением. Вот у нас есть центр (ЦМИТ «Центрит». — А.М.), в котором современные станки с числовым программным управлением, роботы, лазерная резка. Но важны не станки, а то, что с детьми работают ученые из университета. Они, эти взрослые, даже разговаривают на другом языке. А вокруг них — дети с шестого по одиннадцатый класс, которые всё это впитывают. И вот такой результат: этой осенью приходит ко мне директор центра и говорит — у нас дети сами создали научное общество.

— Ничего себе!

— За лето они начитались всего — новые языки программирования, другие интересные вещи. Стали обсуждать. И десятиклассник Никита Мельников предложил организовать научное общество — наметить направления, которые их интересуют, подготовиться, развивать и создавать проекты на базе «Центрита» по этим направлениям. Они определили день научных семинаров, к которым готовятся по очереди. Общество свое назвали «Мельница» — по имени автора. И они работают. И там нет взрослого. И вот это, я считаю, и есть самое главное.

А если вернуться к разговору о проблемах, то, честно сказать, мы бы давно развивались лучше и быстрее, если бы у нас было где. Школа давным-давно выросла из своего любимого, но уже очень тесного здания. И это сегодня, пожалуй, единственное серьезное ограничение для нас. В остальном, несмотря на свой солидный 85-летний возраст, ФТЛ по-прежнему энергичен, амбициозен и бесстрашен, благодаря огромной поддержке своих выпускников, родительской и городской общественности. И, следуя устоявшейся за последние полвека школьной традиции, мы по-прежнему стремимся опередить свое время, открывая всё новые и новые точки роста.