Семь шагов к выгоде

Люди смертны, их бизнес – тоже. Рано или поздно предпринимателю придётся решить, что делать со своим детищем: закрыть, передать по наследству или продать? В последних двух случаях нелишним будет предварительно повысить стоимость бизнеса, а заодно и его эффективность. О том, как это сделать, рассказывал на минувшей неделе кандидат экономических наук Глеб Архангельский в рамках вручения национальной предпринимательской премии «Бизнес-Успех»*.

Для начала неплохо узнать хотя бы примерную стоимость своего бизнеса. Чтобы сделать это, не прибегая к многоэтажным формулам, нужно взять годовую прибыль компании и вычесть из неё годовую зарплату персонала, который необходимо будет нанять после вашего ухода, – исполняющего директора, коммерческого директора, технического директора. Не удивляйтесь, если в процессе этих подсчетов осознаете, что зарабатываете меньше, чем составляет средняя зарплата аналогичного наёмного специалиста. По словам Архангельского, 95 процентов российского малого и среднего бизнеса этот тест вообще не проходят. А ведь настоящий бизнес – это не просто самозанятое рабочее место. «Если вы ещё не продали ваш бизнес, строго говоря, его и бизнесом назвать пока нельзя, – отметил спикер. – Потому что бизнес – это то, за что кто-то своими деньгами проголосовал, подтвердив, что эта машинка, которая способна генерировать прибыль в отрыве от человека, её сделавшего». Ну а дальше Архангельский расписал непосредственно семь шагов для повышения стоимости компании.

Шаг первый – масштабируемость. В некоторых сегментах бизнеса рост продаж неизбежно сопровождается пропорциональным ростом персонала: нужно нанимать новых производственников, продажников, начальников отделов («менеджеров над менеджерами») и проч. Иногда рост затрат настолько велик, что в какой-то момент расширение бизнеса становится просто невыгодным. А где-то, наоборот, увеличение продаж сопровождается заметно меньшим ростом вложений. К сожалению, большинство видов бизнеса немасштабируемые, однако всё равно стоит поискать какие-то возможности для реализации этой идеи. Например, чтобы детский сад приносил в 10 раз больше выручки, нужно больше воспитателей, поваров, квадратных метров и т. д. А вот продажа франшизы детского сада таких вложений уже не потребует.

Второй шаг – повторяемость платежей. Западный рынок активно двигается в сторону подписных моделей продаж. Например, некая компания, уже успевшая потеснить на рынке «Gillette», регулярно высылает своим клиентам определённое количество бритв. «Мужчины хорошо это знают: когда мы вспоминаем, что лезвия заканчиваются? Не когда мы стоим на кассе в супермаркете, а когда доскребаем себя последним лезвием...» – пояснил Архангельский. Другой предприниматель из России наладил регулярную поставку потребителям комплектов фермерской продукции. Поэтому стоит подумать, как подсадить на периодичные платежи и своего клиента: например, продавая ему сервисное обслуживание. Пусть это будут маленькие, зато регулярные деньги.

Шаг третий – структурирование процессов. Чем больше вы незаменимы в бизнесе, тем хуже для самого бизнеса. Что будет, если вы вдруг решите уйти? Замыкать всю работу на одном человеке нельзя. Поэтому на каждую проделываемую операцию стоит завести инструкцию: как отвечать на звонки, организовывать рабочее время и проч. Желательно, чтобы инструкция была простой и умещалась на листке формата A4.

Шаг четвёртый – защита собственных торговых марок. Это не так дорого даже для малого бизнеса, зато потом никто не сможет безнаказанно пользоваться раскрученным вами брендом. Кстати, ИКЕА даёт своим товарам такие мудрёные названия потому, что их легче запатентовать. Обращаться с чужими брендами при этом следует тоже осторожно. У крупных компаний (например, Procter&Gamble) есть целые отделы, которые целенаправленно мониторят рынок на предмет использования их торговых марок. Архангельский рассказал историю о том, как знакомый ему владелец кондитерского магазина продавал товар под брендом, похожим на известный шоколад «Алёнка». В результате незадачливый предприниматель нарвался на многомиллионный штраф.

Шаг пятый – дифференцирование и структурирование клиентской базы. Список клиентов и информация о них должны быть удобны для использования. При этом покупать чрезмерно сложные (и дорогие) решения не стоит. Высока вероятность, что сотрудникам будет не­удобно ими пользоваться, и они станут записывать информацию по старинке – в блокнотах и на листочках. Другой вопрос – с дифференцированием. Если 80 процентов заказов приходится на одну компанию, то это плохо. Если компания разорится или сменится менеджер по закупкам, можно потерять гигантскую долю продаж.

Шаг шестой – отделение «управления» от «владения». Чисто управленческие задачи лучше перепоручить наёмному руководителю. В первую очередь стоит научиться разделять управление и владение в своей голове. Планируя рабочий график, нужно сразу понимать, какие задачи касаются управления, а какие лучше решать уже в качестве собственника.

Ну и седьмой шаг – финансовая прозрачность. В России не такие уж и большие налоги, поэтому не стоит забывать их вовремя платить. Также будет неплохо иметь на руках заключение авторитетной аудиторской фирмы – тогда потенциальному инвестору не надо будет тратить время на самостоятельное изучение вашей отчётности.

*Два года назад Архангельский уже рассказывал в Саратове о том, как эффективно организовать своё рабочее время (см. «Больше бизнеса, больше проектов, больше заводов, газет, пароходов» в номере от 01.04.2014).