Лариса Горбань: Не помогайте материально! Лучше не мешайте работать

Оценить
Лариса Горбань: Не помогайте материально! Лучше не мешайте работать
С середины прошлого века в регионах Советского Союза практически в каждом районе создавались межколхозные инкубаторные станции.

С середины прошлого века в регионах Советского Союза практически в каждом районе создавались межколхозные инкубаторные станции. В 1990-е годы в Саратовской области от 30 птицефабрик осталось немногим больше десятка. За 20 последующих лет птицеводческие предприятия то возрождались, то исчезали, в результате их общее число осталось почти неизменным... Генеральный директор ЗАО «Птицевод» Лариса Горбань рассказала «Газете недели», за счет чего выжило и продолжает выживать ртищевское предприятие. Попутно Лариса Валентиновна сравнивает экономические условия разных периодов и разных государств.

– Лариса Валентиновна, когда и кем вы начали работать на птицефабрике? Что она тогда из себя представляла?

– На предприятие я пришла после института в 1985 году. Работала экономистом по труду, а потом стала главным экономистом. Застала время, когда еще два цеха были напольными. Куры сидели в гнездах, как в домашних курятниках, а птичницы прыгали по насестам. В 1985–1986 годах был завершен переход на клеточное оборудование. Клетки позволили увеличить поголовье птицы в цехе с двух тысяч до десяти. Именно середина 1980-х годов для птицефабрики стала пиком процветания. Все 20 цехов были заполнены. В год предприятие производило 28 миллионов штук яйца. Комбикорм мы получали по разнарядке целыми вагонами. В соответствии с планом сдавали яйцо. Думать не надо было. На счету предприятия всегда были деньги.

В 1989 году в плановом хозяйстве начался хаос. Кормить птицу было нечем. В 1992 году у директора фабрики Михаила Михайловича Каныгина случился инсульт. В течение года мне пришлось исполнять обязанности директора. Постоянно преодолевали какие-то сложности. Мы организовали поставки яйца в Москву. Как раз в это время взяли землю в обработку. Один участок находился рядом с фабрикой, второй – в 30 километрах от нее, третий – в 60 километрах в противоположную сторону. Техника старая, а разбег для нее был очень большой...

Когда после болезни директор вернулся к работе, в России началась приватизация. Народу предоставили право голоса, возможность преобразовать предприятие из государственного в товарищеское общество. У меня с директором были прекрасные отношения, я нисколько не стремилась занять его место. Но народ выдвинул меня. Тогда люди поняли: если бы я не дала согласия стать директором, Михаил Михайлович сократил бы персонал. Уже начались страшные времена – не платили зарплату и пенсии. В одночасье «посыпались» предприятия, осталась не у дел часть чиновников. А мы даже в то время постепенно меняли оборудование, работали. Фабрика, которую не растащили, представляла интерес для многих. Так что претендент на должность директора был не один.

Во мне не было духа борьбы, как у Ельцина: на баррикады, и все за мной. Я находилась в стороне от происходящих баталий. В течение года власть активно вмешивалась в ситуацию – то меня назначали на должность директора, то приходил какой-нибудь документ из прокуратуры, и меня отстраняли. Цеплялись за любой повод. Представляете, даже от Ельцина получили письмо с красным грифом с распоряжением разобраться в ситуации: президенту писали письма, что в Ртищеве орудует банда, главарь которой, Лариса Горбань, держит население в страхе. А мне тогда было 30 лет. Мы проводили по три собрания в неделю. Каждый раз люди меня спасали, чувство свободы придавало им силы и уверенности. Правда, некоторые из них заявляли, что поддерживают Каныгина. На этой почве у меня не было никаких претензий к работникам предприятия. Ни одного из 220 человек мы не уволили.

Тем временем мы подсчитали, сколько сами сможем содержать птицы без помощи комбикормовых заводов. Получилось, что нужно оставить примерно половину от прежнего объема, то есть 100 тысяч голов. Забили утку, занимавшую три корпуса, которую было трудно прокормить, и половину поголовья кур. Производство яйца сократилось с 28 миллионов штук в год до 14 миллионов. Главу администрации района мы убедили в экономической обоснованности наших действий. Предприятие выстояло, преображалось. Мы осушили территорию, которая раньше из-за нарушенных канализационных стоков утопала в болоте. Теперь здесь женщины могут ходить даже в туфлях на каблуках...

– Вывести птицефабрику из кризиса вам помогло экономическое образование?

– Злость мне помогла к тем мужикам, которые, как мне показалось тогда, посмеялись надо мной. Как-то мне сказали: «Хорошая ты девчонка, но жалко тебя. Разве ты сможешь потянуть такую махину?! Мужиков раздавит в наше время, а тебя-то перемелет». Я ответила: «Да попробую». И подумала: «Ну, что же я, в конце концов?! Училась, люди мне оказали доверие. Если сломаюсь, придет другой – люди не доработают до пенсии». Взыграло не тщеславие, не гордыня, а то, что нельзя подвести тех, кто на тебя надеется. У некоторых акционеров было больше процентов акций, чем у директора. И люди понимали, что это предприятие принадлежит им. Поэтому у нас не было воровства, возникло настоящее единение народа.

– Можете ли вы сказать, какое время для предприятия стало наиболее стабильным?

– Стабильности не было никогда. Но, как ни странно, в 1990-е годы работалось легче. У руководителя была уверенность в своих действиях. Мы не уклонялись от налогов, мы вовремя рассчитывались за газ. Нам объясняют, что теперь мы живем в хороших условиях. Но именно сейчас предприниматели невероятно зависимы от системы проверяющих организаций (налоговая, экология, технадзор и прочие), которая давит.

– Стало слишком много законов и инструкций? Как должно быть?

– В 1996 году в числе руководителей птицеводческих предприятий через самарский учебный центр я отправилась впервые в США. Мы побывали на крупнейшем перерабатывающем заводе с огромными забойными цехами, где много отходов производства – кровь, кости. У менеджера я спросила: «Сколько вы платите в год за охрану окружающей среды?» Он пояснил, что компания ничего не платит, она не загрязняет окружающую среду. Государство в рамках специальной программы построило для этого предприятия пруды-очистители. В течение 30 лет холдинг возвращает государству деньги за очистной комплекс без процентов.

В Турции, например, государство дотирует питание работников компаний. А у нас даже само предприятие не может это делать: окажется, что сотрудники получают не облагаемый налогами доход! Когда на Западе человек собирается открывать свое дело и подает заявку на кредит в банк, специалисты банка делают замечания, что надо изменить в проекте, чтобы он считался завершенным. Затем фермеру выделяют деньги под один-три процента, страхуют проект. В случае если предприниматель в течение пяти лет исправно выполняет все условия договора с банком, ему снимают часть процентов. От мелких фермеров не требуют, чтобы в штате у них были экологи, специалисты по технике безопасности. У них нет ветврачей. При необходимости они делают заявку в соответствующее министерство, специалист оказывает услугу, а фермер оплачивает счет. Хозяин птицефермы не обязан разбираться в том, сколько кукурузы в рационе его птицы. Менеджер предприятия составляет заявку на комбикорм, указывая возраст птицы. Специалисты другой компании определяют рацион и доставляют корм. И если птица не дала ожидаемый прирост, тогда подключается юрист, находит ошибку. В результате комбикормовый завод выплачивает неустойку фермеру. Работа всех служб в системе продумана и отработана.

Я много ездила и повидала. Однажды в 1999 году американец, хозяин утиной фермы, предложил мне: «Оставайся у нас. Сделаем тебе грин-карту, перевезешь семью». В то время, когда моя зарплата составляла семь тысяч рублей, он предложил мне круглую сумму в долларах. Я задумалась, как соотнести ее с нашими заработками, а фермер решил, что мало предложил, и пообещал еще премию, только когда сдаст поголовье.

– Почему не остались?

– «А родину, сынок, не выбирают», – подумала я. Ни разу не пожалела. Мне не интересны люди в Америке. Они менее образованны. Если бы за нас всё решало министерство, мы бы стали сонными мухами и умерли бы от тоски. У некоторых из нас в то время было и 200 процентов по кредитам. И ничего, все фермеры вернулись из этой деловой поездки в Россию. Наверное, любим мы, русские, свою страну.

– На Западе плановая экономика?

– Да, плановая. Это означает, что региональные и федеральное министерство должны просчитывать, сколько какой продукции необходимо стране, области. Если есть свободная ниша и при этом спрос на конкретную продукцию, то и флаг в руки фермеру. У нас же всё происходит стихийно. Хотите – производите. Не раскупается продукция? А мы вас просили производить?

– Лариса Валентиновна, сколько у вас образований?

– Много. Не так давно по программе «Второе образование для руководителя» выучилась на ветврача. Первоначально меньше 12–15 тысяч рублей в месяц молодым специалистам мы не предлагаем, но ведь их надо обучать еще не один год. Обидно, что на последней встрече с выпускниками аграрного университета у нас даже вопрос о зарплате не зашел. Никто не собирался ехать в сельскую местность. Я готова подарить квартиру тому, кто у нас будет постоянно работать. За десять лет никто из саратовских выпускников не позвонил нам.

– Как изменилось ваше предприятие за последние годы? Какого плана придерживается «Птицевод»?

– У нас действуют четыре корпуса, остальные законсервированы. В двух корпусах содержатся 100 тысяч голов кур-несушек, их обслуживают пять человек. Есть еще один молодняк на 70 тысяч, достраивается корпус на сто тысяч голов. Раньше из трех ярусов клетки помет падал вниз, а скребок на тросах всё это собирал. Сейчас под каждым ярусом размещается лента удаления помета. Желобковая система воды была нерациональная. Лишняя вода из желоба сливалась в яму, был большой расход жидкости и сырость в помещении. Мы заменили эту систему ниппельными поилками. Светодиодное освещение дало нам экономию электроэнергии почти в 10 раз. А для отопления у нас в корпусах установлены газогенераторы, которые мы включаем редко: птица свои теплом сама греет помещение. После проведения модернизации цехов, а также замены водопровода один трактор заменил три единицы техники.

Летом, когда курица в деревнях разносится, в магазинах цены на яйцо почти неизменны, а закупочные цены резко падают. Этим летом себестоимость десятка яиц в среднем 33 рубля, а закупают у нас продукцию по 28–30 рублей. Яйцо – хрупкий продукт, живой, дышит через поры, легко впитывает запахи, особенно при повышенной влажности. Продавать его надо быстро. Перекупщики этим пользуются. 18–20 миллионов штук яйца в год (80 тысяч в день) для нас оптимальный вариант производства, чтобы работать на район и область и не заниматься поставками в Москву. Поэтому «Птицевод» избрал для себя стратегию ненаращивания убытков. В среднем в летний период мы теряем три рубля с десятка яиц. Получается, производство 100 тысяч штук дает убыток 30 тысяч рублей и позволяет сохранить денег гораздо больше, чем выпуск 1 миллиона штук. После праздника Пасхи мы забиваем птицу, оставляем совсем немного для фирменной торговли яйца. А к осени мы выращиваем новый молодняк, и в этом свой плюс. В яйце молодой птицы больше полезных питательных веществ.

Россию подсадили на зарубежную продукцию, как на наркотики. Мы зависим от Запада. Наши племенные хозяйства разорились. Обновление породы идет из Германии, Голландии, Франции. В этом году с комплектацией (закупкой цыплят) возникли серьезные трудности. У нас проблемы с добавками. Поставки из Европы свернулись, а Китай не дает нужного качества. Возможно, в этом вина множества перекупщиков. В области нет лабораторий, чтобы быстро проверить состав витаминных групп, премиксов. И поэтому работаем вслепую. Три тысячи гектаров земли, которые мы держим для кормов, дают только половину необходимого объема. Четыре года был неурожай, последние две недели шли ливни без остановки, мы просто не могли подойти к полю. За это время озимые заросли травой. По этой причине теперь возникли проблемы с уборкой.

В таких условиях «Птицевод» не ставит глобальных задач. Нам нужно сохранить то, что есть. 50 наших сотрудников выполняют гораздо больше работы, чем в прежние времена две сотни человек. Мы живем по замкнутому кругу. Чтобы нормально работать, надо постоянно проводить обновление. Есть в душе желание хотя бы приблизиться к заграничному уровню. Три года назад мы купили посевной комплекс «John Deere» за 17 миллионов рублей за счет фабрики. Им управляет не «колхозный» тракторист, а водитель в хорошем костюме, ботинках. У него играет музыка, компьютер показывает, сколько высевается, сколько гектаров обрабатывается. И поле обработано, как платье сшито, – приятно посмотреть. В этом году мы купили комбайн еще за 5 млн руб. Теперь строим новый цех на 100 тыс. голов, купили клетку за 20 млн руб., чтобы выращивать и весной продавать молодку населению. Увеличится количество птице-мест, а поголовье кур-несушек будем сохранять в пределах 100 тыс. Этот новый цех позволит поднять людям зарплату. С кредитами мы практически не работаем. Цех нужен и для того, чтобы у нас снова появлялись деньги на дальнейшее переоснащение.